乾元坤和生产管理系统应用

生产管理系统:生产管理中的绩效考核

日期:2024-12-19

乾元坤和编辑

  当经理们变得更加专业化,并能恰当地使用库存管理的原则与技法时,制造中许多真正的比益抉择变得显然了。那些不懂得这些原则与技法的人们努力要去获得正确物品的足够库存以便最大限度地减小几个模糊地定义的“成本”并去预防由于意外的混乱所引起的短缺。生产率只可难得作显著波动;工厂以稳定的生产率生产要经济得多。物料之间可以作一些转移──但必须付出的代价是已经开工但现在并不需要的组件所造成的过剩库存与赶工。
  大多数物品库存过多伴以许多缺货已成为常规而非例外而且将持续一段长时间。最高管理层已把库存作为必要的弊病(甚至作为一项资产)来接受,中层经理与工人把它看作必需品而教师、顾问与其它思想家则使用库存去提出以高等数学为基础的一套理论。类库存包括报废品都要被进攻。太经常了这种库存被认为是进步的生产管理系统代价;这种看法中有一点真理──扔掉某些物料可能比拖延引进一项改革更加符合实际更加经济。然而,大多数报废是可以避免的。关键是在物料变成报废品之前去识别它们,通过注意具有库存却无已计划需求的物品,自从某一特定日期后一直没有交易的物品平均使用率已下降一个特定百分数的物品中去识别出潜在的报废物料。
  对物料经理不可缺少的一项智力练习应该是定期地(至少每月一次)坐下来对下六个月里已知的与预期的问题作ABC分析,排出最大的问题并确保设计出活动来处理与防止这些问题。恐怕比考虑做什么的风险更为重要的是应当考虑不做什么会有什么风险。在做未来的预测时风险是固有的;企业计划不应强调减小风险,它应识别使冒风险的利益最大化所需的行动。对生产计划与主生产计划,它应该定期而且经常地进行。这些计划提供足够的明细信息使这样的比较可用作采取校正行动所需的早期警告信号。例如,在图7-2中,已设定了显著偏差的容限,可以看出虽然库存数据中偏差并未超出容限,但销售与生产二者都偏低了。企业若调整出产计划,则意味着还要调整职员铺排,有时候,可能因为产品的特殊性,还要调整出产线,那对企业的损失就大。 生产管理绩效考核除了以上六大方面以外,其生产管理绩效考核的概念在绩效管理活动中,我们需要对实际绩效进行测量、评估和评价,包括对结果绩效的测量和评价,以及对行为绩效的测量和评价。然而,无论是结果绩效的测量和评价,还是行为绩效的评估和评价,它的对象都是某一具体的绩效项目,而不是一个部门或个人的绩效总和。例如,在测量生产人员的结果绩效时,我们分别测量其质量方面、成本方面和产量方面的绩效,而不是这些绩效的总合;在对生产人员的行为绩效管理中,我们可能分别评估出勤、协作、创新活动等行为绩效项目,而不必考虑这些行为绩效项目的总和。
  生产管理者按照营销部门的出货计划安排出货,如果库存不足,应提前与营销部门联系以确定解决方法。当然,由于市场本身瞬息万变,所以营销部门有时也无法确定未来一段时期内的销售计划 生产管理的主要功能包括开生产制单、物料需求、主生产计划(MPS)、车间收发、品质管理及成本核算。其中主生产计划(MPS)是整个生产管理子系统重点,是正确地平衡生产任务,合理的安排生产,保证如期出货的重要保障。通过系统核算科学的管理主料是企业需解决的重点问题。

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