从企业所拥有的加工能力反映出其实际的生产能力，换言之，生产能力可以反映企业的生产规模，但很多企业对于设计生产能力与实际产量的差所反映出来的情况却出现管理薄弱，即企业对于剩余生产管理水平和质量差强人意，有很大的提升空间，各种生产报表管理系统中对此产生的信息也不健全，因此剩余生产能力管理成为摆在生产企业面前一个必须解决掉的问题。
企业剩余生产能力管理现状分析
不同的企业对于剩余生产能力定位不同，一般而言，剩余省能力用来衡量企业既定时间范围内还可以完成或需要交付的生产数量，如某企业在六还以可以交货的数量。企业剩余生产能力情况如何呢?怎样管理?分析详情如下所示：
1.缺乏理性认识剩余生产能力，抓不住管理的重点领域
通常，剩余生产能力大体可分为战略性剩余生产能力和生产性剩余生产能力。战略性生产能力是企业为了未来发展而提前储备的资源。从长远来看，对未来投资是必须的，一个没有战略储备的企业既迷失了前进的方向也丧失了存在的理由。生产性剩余生产能力则多由于管理不善、市场需求变动而形成，企业为取得这部分剩余生产能力付出了代价，而它却不能被立即应用到生产程中创造价值，这是精明的管理者无法忍受的悖论。所以对于生产性剩余生产能力，精明的管理者必欲除之而后快。其实，企业管理者应该理性认识剩余生产能力，抓住管理的重点领域。
2.重长期决策，轻短期决策，管理方法过于静态僵化
即剩余生产能力似乎总是和固定资产联系在一起，相比于经营决策，管理者对长期投资决策要重视得多。管理者在进行长期投资决策时费尽心力，做市场调研、可行性分析、盈利能力预测等，试图依靠完美的投资决策扼住剩余生产能力产生的源头，一劳永逸。但在经营环境瞬息万变、人力资本逐渐占据主导地位的信息时代，这种静态僵化的剩余生产能力管理方法在削弱企业日常经营决策能力的同时降低了企业对外界环境的适应能力。
3.缺乏对剩余生产能力成本的精确计量方法，企业难以进行决策
很长时间内，企业中存在剩余生产能力。但目前鲜有针对性强管理方法能准确地回答这些问题，故此缺乏标准的剩余生产能力计量和报告制度，管理者在面对剩余生产能力时束手无策，做决策时顾此失彼。
企业剩余生产能力管理的总体思路
约束理论的持续改进五步骤依次是：一是定位约束环节，二是挖尽约束环节的潜能，三是使非约束环节服从约束环节，四是突破约束环节的限制，五是寻找新的约束环节。其中，第一步关系剩余生产能力管理重点的确定，第三步强调管理非约束环节处的剩余生产能力使之服务于约束环节，第五步要求克服管理惰性，使持续改善不断进行下去。由于估时作业成本法将剩余生产能力管理具体到作业层次，且在度量剩余生产能力成本方面有着无可比拟的优势，故可用于约束环节的定位和对约束环节上下游剩余生产能力的实时监控。
综上所述，获得关于剩余生产能力存在状态的数据，定位约束环节，同时，实时监控剩余生产能力的存在状态，使非约束环节服从约束环节;更新关于剩余生产能力存在状态的数据，寻找新的约束环节，这样便将企业剩余生产能力管理水平和效率提升，但这不仅要靠管理者的努力，还需要企业全员参与建立完善的估时作业成本系统，更需要约束理论这种先进的管理哲学在企业生根发芽，整体优化的思想要深入每一个员工的心里，这样才能在整个企业范围内形成对剩余生产能力的理性认识。
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