在当代焊轨基地生产中，焊接生产管理仅是业务管理的一部分，但其他工作内容远不限于此，焊轨基地除了承担本局的大修用轨外，更多是给新线建设供轨，焊缝质量也从单一的内在质量向全面质量转变，原先的粗放式生产管理已不能适应高质量、大批量的生产。因此，焊轨基地生产管理需要以生产控制为核心、生产计划为指导、根据客户需求生产倒排的生产管理方式，优化和完善车间组织机构和人员培养。下面请随笔者一起了解当代焊轨基地的生产管理。
1. 组织机构优化
传统焊轨车间人数约为50人，设立脱产工长一人，人员分成两到三个班组，工长管理范围是焊轨生产的每个环节，职责上与车间主任多有重复。现代焊轨基地人员约为200人，焊接工艺和设备复杂，对管理人员提出了更高的要求。车间配备了车间主任、支部书记、副主任、技术员、库管员、材料员，车间由原先的信息传递职能改变为自控型的管理主体。在此基础上，对班组进行重新划分，按工作内容和专业分工，设置焊轨、精加工、装卸、维修和后勤五个班组，并各设脱产工长一人，工长的主要职责是管理本班组内和生产、安全、质量直接相关的事物，重点是生产现场的控制和信息的传递。
2. 人员培养
技术的发展，设备的更新，管理的变革，人员的流动，方方面面都与人员培养密不可分。因此要将培训与生产、管理一样作为日常基础工作来做，不论是培训的组织部门还是参与人员，都应将培训或接受培训当成日常习惯。同时，培训要与实际工工作相结合，要通过实践来检验培训效果。如对探伤、质检人员的培训，除理论教学外，还要求全程参与工艺试验断口分析，参与现场售后服务，通过与技术人员、用户的交流，结合自身实践总结，不断提高业务水平;对各工位的岗位培训，采取技术人员分工包保方式，逐工位、一对一现场指导和考核，确保操作的准确和规范;对职工从实践中总结出的好方法、好经验，及时通过修改作业规程或管理制度的方式进行规范和推广;针对新进人员，将仪容仪表、军训科目与安全生产、企业文化共同作为首要培训项目，从源头上树立职工规范操作、团队协作的职业习惯。
焊轨作业
3.生产进度控制
生产进度控制是指对原材料从投入生产到成品入库为止的全过程进行控制。生产进度控制包括生产能力的评估、生产信息的有效收集和现场控制。
(1)生产能力的评估
生产能力的评估是指在正常生产状态下，生产各种产品的最大能力。若按短轨牌号、长度、长轨长度和长轨构成，焊轨基地的主要成品种类达到了十种以上，不同产品的焊接时间和精加工时间不同。
(2)生产信息收集
焊轨生产信息包括各种牌号和长度的原材料钢轨库存量、焊前处理场各种钢轨库存量、长轨存放场各种牌号的长钢轨存量、原材料钢轨的到达情况和成品长钢轨的发出情况。信息具有量大、变化快、交叉影响等特点，传统的人工收集和统计信息方式已无法适应生产管理要求，引入计算机信息管理成为必然。
(3)现场控制
现场控制包含“5S”管理以及建立停产预警制度，前者指在作业现场按照生产目标对生产过程诸要素(人、机、料、能、法、环、测)进行的综合性管理，并根据焊轨生产实际编写了“5S”标准表和“5S”检查表;后者指生产线上停产维修时间超过0.5h，维修班长必须将具体情况上报车间主任，由主任牵头解决问题。停产维修时间超过1h，车间主任必须上报调度科主管调度员，再由调度员上报公司主管领导，并协调全公司资源来解决问题。
(4)生产优先权设定
在实际生产中，受整个生产线工艺布局、设备能力和库存能力等限制，焊轨生产中对一些工位和生产线要设立生产优先权。其原则包含精加工线优先原则、同长度钢轨优先原则、热线焊接下位优先原则以及冷线精磨工位优先原则。受设备能力限制，精加线上精磨工位加工时间最长，整条线的生产节拍以精磨工位效率为基准。
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