客观地讲，企业应该清晰知道每一只流程以及整个企业的流程成熟度的级别，并该对此关心，就如同丰田生产管理模式一样，因为一个组织清楚它们的流程成熟度级别对它们真的很有帮助，因为它给出了他们的当前状态，使他们能更聚焦于未来的流程策略、效率和效果。
有三个原因来评估和应用流程成熟度框架：
1. 看你今天在哪里， 让管理层与流程改进团队能够协作
2. 就从哪里开始和到哪里结束达成一致;选取局部、全局或企业范围
3. 从你的成功和挑战中学习;从最佳实践中学习。
详细解读
1. 看你今天在哪里， 让管理层与流程改进团队能够协作
如果公司在做一些流程改进项目(Level2)，由组织内不同级别的部门完成的一个简化自评估将能提供一个对组织所处位置的概览，领导人可能通过它理解或不理解什么是流程，流程改进的支持级别，以及对流程的业务需求。通过对这个调查的分析和总结，为行政领导与BPM支持专家组进行讨论提供了机会。在会议中，在看了调查结果后，管理层能识别出根据明确的标准可以从哪里开始。他们能识别出所需的资源，领导和团队成员的角色，并确定衡量的基线和目标。
因为业务回报是广泛的 如果你遵循一个结构化的路径并且投入正确的资源。SEI有一个程序叫“加速改进方法”(AIM)，它使用了流程成熟度框架和其它BPM方法论。AIM可以增加30%的生产率，降低70%的错误率，并且可以使中小企业在18个月内达到3级成熟度
2. 就从哪里开始和到哪里结束达成一致;选取局部、全局或企业范围
每个成熟度级别都有一个从开始、成长到成熟的不同要素，下面是这些要素列表
Level1： 有人对当前的局面做出反应，因为流程没有被文档化和评估。
Level2：开始小的流程改进项目，由各部门主导，然后转到中型项目。培训对促使项目成功起关键作用。个别项目有正面的领导和成员
Level3：有较大的跨职能的项目，连续的文档化的角色被执行层发起人、流程所有人和团队所跟随，资源被投入。有标准的流程方法论和一致接受的流程矩阵。企业级要素预先被定义以便完成。
Level4：主要的流程在工作，用于监控和优化流程发生的持续的方法和度量体系在流程级级和组织级出现
Level5：流程文化已经根深蒂固，供应商与客户都加入到流程协作中。建立企业级和供应链级的度量体系
这里有一个大的警告，在你的成熟度级别处在一级或二级时，当刚开始流程改进并且期望较大成功时，不能从企业级跨组织的流程开始。你需要已经完成一些二级流程，从部门内由部门总监作为流程所有人;然后做一些大的尝试，进行一些跨部门但仍在一个职能或业务单元内的流程。在三级尝试一些跨职能的流程，选择高层作为流程所有者，即使他没获得整个流程的直接授权。(一些集团会采用共同流程所有人在企业级项目中)
那么全局流程怎么样?如果你要进行全局流程，那会更困难。在一个职能或组织单元内选一些简单的流程来开始，保证在你的流程改进团队中有各个业务的专业人员。(让一个本地的领导进行全局的尝试并不好)
第一部分我们讲了流程成熟度怎样解释你组织的当前状态以及使领导层与员工协调一致。它也描述了在每一级流程成熟度的具体实践。现在我们转到第三部分-学习。
使用一个领导层BPM咨询团队和一个BPM支持小组在一个组织内监控和记录成功与挑战，不是用来批评，而是用来调整。
在每一级别的各个方面记录成功与挑战，例如：业务的产出是什么?我们达到了设定的指标了吗?实施中我们得到了什么帮助以及经历了哪些挑战?领导层和团队需要什么技能培训和教练指导?管理层及团队的流程角色怎样工作?我们的共享资源库工作吗?我们建议使用的方法论怎样工作?我们的文化在哪些方面成为驱动因素和阻碍因素?变更管理怎么样?
3. 从你的成功和挑战中学习;从最佳实践中学习
从最佳实践学习，SEI推荐了每一级的实践：咨询公司通常会有模型、讲座、文章来推动最佳实践。我已经开发了一个根据过去在大多数级别的经验编制的数据库。
流程成熟度框架的目的不是为了符合每一级的实践来升到上面一级，而是为流程实践、员工及管理层行为提供指导。以此来加快流程改进和为持续的改进建立持续的流程文化。
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