传统的供应链作业，由各地业务透过传真和E-mail方式接受来自客户的订单，将订单信息输入ERP，再将销售订单传递至制造部门后，由生管人员先计算扣除工厂和配销据点的库存，再估算产能进行工厂生产排程，然后发出正式的制造工单，以进行物料需求规划，最后开出正式采购订单备料。大部份的公司都遵循这样的物料管理系统流程，然而K公司却重整供应链，突破供应链信息流通不一致的困境，创造不一样的竞争优势。
公司现况简
K公司成立于1983年，品牌与通路是公司重要的资产与竞争优势，K公司以自有品牌营销全球所累积的知名度与价值，是国内少数以自有品牌成功营销的公司之一，一年有将近3000万组打着自有品牌的产品进入全球市场，这也是K公司最大的营销利基。在通路部分，K公司除了在中国、越南与台湾设有子公司外，更以台湾为中心全球营销，销售网遍及20多国的主要零售市场及大卖场。在生产据点上，在大陆设有四座工厂，依产品或业务型态品牌与代工区分为多个事业部，作为主要的生产中心，原料供货商则分布在台湾、中国、马来西亚、日本和欧美等地，在中国其它以外地区的物料供应会透过香港运筹仓库输入中国总公司则统筹K公司全球企业的管理，负责全球财务、市场营销、产品研发及管理、整体物料与生产规划等资源整合。问题描述
目前所面临的最重要的课题在于因为无法调配各工厂之间的资源，台湾营运总部无法实时得知工厂的产能，所以整体成本难以控管，此外，由于配销机制较弱，所以容易造成过量库存；如何一方面坚持发展品牌，产品服务差异化，强化中、高阶产品的特色，以维持较高利润。另一方面采低成本策略，善用中国大陆生产成本的优势，推出低价系列产品，以响应竞争对手的威胁，进而抢占更高市占率。传统的「提高生产力」与「全面提升质量」已成为企业生存的基本条件，不再是主要的竞争优势。换言之，即使有足够的生产力与优 良的质量，并不能保持竞争优势，K公司希望找到一个顺畅供应链信息流，以开创更佳的竞争优势的方法，并解决如下问题：1.需求的不确定性
2.需求的快速变化及答复客户交货的可行性
3.如何快速汇总所有需求及掌握需求变化差异
4.产品生命周期缩短如何管理
5.各种前置时间遭到压缩，必须加速了解并响应市场
6.呆料管理
7.采购比例、替代料管理
8.如何在有限的资源下，规划有效的进料及生产排程
解决方案
在考虑解决方案可行性为前提下， K公司由中国全球战情指标管理中心的建立，以先进规划与排程（APS）为核心，统整从采购、制造、配送到销售的流程，重新调整全球供应链，藉此转型为制造服务业。
透过APS的有限产能下之物料及产能规划能力，在对的时间提供对的物料，有效的减少原物料库存，进行最佳化的分配及规划。产生效益
1.提升订单达交率，增加客户满意度
快速反应：利用APS快速演算引擎分析能力，能够针对客户各种变动状况迅速调整，快速反应满足客户各种需求，使订单达交率从80％提升至97％。精确承诺：同时考虑各种物料及产能限制条件，可排定精准可行的生产计划，快速响应客户精确的交期承诺。
2.降低原物料库存或不必要的呆滞料的产生
针对需求间的差异，能快速正确的提供原物料的调整对策，能有效的降低库存且避免缺料的情形发生，存货周转天数由60天大幅缩短成37天。利用Material Allocation等功能，快速计算需求与供给间的配置平衡关系，在正确的时间提供正确的物料，降低物料库存或不必要的呆滞料产生。
3.提供快速且有限产能的生产计划
快速的运算能力：依据需求、库存的变化快速的提供调整对策，可以大幅降低人工查询库存料况、需求、生产计划所耗费的时间，并提供资源负荷报表等相关报表，提供目前生产资源产能使用状况。进而提供短期的产能利用率调整以及中长程产能分析以提早因应市场需求的波动，客户下单到出货时间从40天缩短至25天。4.提升供货商进料时程的准确率
依客户的需求，并考虑生产限制，实时提供备料及采购建议，利用e-Procurement给供货商准确的交货日期，使其在正确的时间提供正确数量的物料。讨论
K公司副总表示，APS真正是一个为生产计划领域的专业系统；将ship plan、production plan、material plan，三者计划拉到供需平衡，进而使产销供应关系更为稳定与有效，需求反应速度更快；提供一个综观全局、最佳详细排程的作业规划。
未来期许
APS系统正式上线后，导入有限产能规划的概念，提供正确的订单达交预测，将APS所规划的结果与ERP作紧密的结合，因此能提升客户响应速度、降低库存以及提升客户服务，在面对变动激烈的产业环境下，K公司并预计下一阶段以成为计算机周边商品多元化服务领导供货商为目标迈进，以持续提升企业竞争优势与价值。
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