国内乳业生产制造商纷纷大刀阔斧进行整顿，伊利全面升级质量管理系统，而光明乳业也不甘落后，以生产管理模式为改革起点，推行“世界级制造”，对传统生产模式进行彻底改革，以期提升乳制品生产质量，使消费者能够彻底打消安全忧患，对光明乳制品能够安全食用、放心食用。下面请随笔者一起了解此间详情。
光明乳业改革传统生产管理模式
据悉，光明乳业近几年走在国际化道路上，正践行着世界级制造之梦。2010年，光明乳业成功收购新莱特，成为国内第一个完成海外收购的乳企，打开了海外乳业资源并用的先河，今年6月，其又以募资总额90亿元收购以色列最大的食品企业特鲁瓦(Tnuva)集团，为其做强乳品赢得又一个坚强的后盾。
引入先进设备，学习前沿技术，利用国外优良资源，这是外界对其“走出去”最多的解释，然而，对于光明乳业自身来说，改变传统的管理方法，发动自上而下，自内而外的一场自我革新，才是其面对中国乳业之痛，克服当前转型升级震荡的一剂治本良方。
1.改革传统生产模式 导入WCM生产管理系统
早在2010年，光明乳业引进了世界级制造生产管理系统，即WCM(World Class Manufacturing)，并作为公司战略决策之一。WCM是一套持续改进的工业系统，它的理论与发展基于日本的TPM(Total Productive Management 全员生产管理)，是通过加强员工与设备之间的了解，减少生产流程中出现的风险和问题，从而提高企业在生产安全、产品质量、生产效率、员工素质等多方面的发展速率。
引入新的生产管理系统，改变传统的管理方法，这需要员工转换观念，更改工作流程，这些对于一家传统的食品企业来说不仅是一项浩大繁复的工程，更是一个巨大的挑战。
项目之初，光明乳业选择了光明八厂，也是华东中心工厂的前身作为该系统的首个试点基地。谈到当初的困难，陆骏飞说“最大的问题就是人的问题，面对新的系统导入，员工如何对自己原有的思维和方法进行自我革新，这需要花费很多力气。”为了推广WCM系统知识，光明乳业尝试了很多方法，组织学习，观摩实验，还通过试点生产线带动员工积极学习。
很多员工从最开始的听过忘记,主动学习，到后来自己创新小工具参与到整个管理系统的学习和运用中。新华食品在探访光明德州工厂和光明四厂生产车间时，随处可见一排排目视化看板，通过这些看板可直观明晰地看到过去24小时工厂生产状况和设备运转情况，同时，生产车间配有多本生产记录册，清楚地标示着每个生产环节中容易出现的问题和相应解决办法，对于相关问题的检查也做到时时记录，时时更新。
光明德州工厂对此做了相关统计，自2014年推行WCM系统以来，员工发现并改善设备问题2100多处，设备停机率下降22%，工厂内部指标提高15%，在设备效率提升和损耗降低方面为工厂带来的年化收益超过650万元。光明德州工厂厂长王永法表示，WCM系统的推行不仅全面提高了工厂的产品安全管控水平，同时，系统全员参与的特点增强了员工解决问题分析问题的综合能力，也使员工更加深刻地理解安全生产的重要性。
光明乳业生产管理模式
2.推广WCM发展战略 历时一场企业与员工的自我革新
2013年,光明八厂荣获2012年度TPM(Total Productive Management 全面生产力管理)优秀奖，当时，全球一共有98个工厂企业获得该奖项，光明乳业成为国内唯一获得 TPM 优秀奖的食品企业，也是目前国内第一家获得该项国际大奖的乳品企业。
两年时间的推广，一个国际大奖，光明乳业的脚步并没有因此停下。当时为WCM系统设定的“八厂先行，华东跟进，全国燎原，水到渠成”的发展战略依然稳步推行。目前，光明乳业已经在10个工厂导入WCM系统，据了解，这10个工厂占有光明乳业差不多70%产能,陆骏飞透露，“我们最早的一个工厂也将在明年挑战国际TPM的优秀奖，去站上国际的领奖舞台。”
WCM系统的优势在于它不代表高额的投入，比如全新的设备，它更注重投入产出比。在国际上，类似这样一个世界级制造系统，通常至少有一个1比5的投入产出比，在光明的实际生产中，可以达到一比五甚至一比六，未来希望达到一比七的产出比。
食品安全是永恒的焦点，安全生产是不变的前提，而导入先进的管理系统就像是一场全员参与的论辩战，对于光明乳业来说，它更是一场持久卓绝的自我革新。对于当前取得的成绩，陆骏飞对新华食品表示，“光明乳业才刚刚起步，要想拿到最高级别的奖项，必须继续连续推行15年甚至20年去挑战，我们距离这个目标还有很长的路要走”。
由此可见，在食品安全的大框架下，光明乳业发展目标明确，发展战略长远，生产管理模式改革有序，其产品质量的提升也将会随着这些改革措施的实施而实现。
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