从专业角度看，物流与供应链管理二者相辅相成、相互联系，前者是后者的重要组成部分，其目标是降低物流成本;后者是前者的最高形态，是实现整个供应链效益的最大化，其中就囊括供应商管理系统与物流管理环节。总之，物流与供应链管理是企业发展过程中顺应管理需求的一种转变模式，简言之，是由低端的作业功能整合发展到更高级别的渠道关系的一种大集成，是企业从战术层次向战略高度的锐变，下面乾元坤和小编就阐述物流与供应链管理的具体内涵，希望能够为对此有需求的朋友提供参考或帮助。
物流与供应链管理概况
众所周知，在经济全球化和信息技术迅速发展的大潮中，物流服务领域和功能也快速地向专业性、供应链一体化方向发展，向供应链的其他环节延伸，向物流、信息流、资金流的结合发展。而随着国内经济进入常态化，粗放式管理的物流行业很难解决经济高速增长所暴露出来的问题，换言之，这种模式难以继续进行，因此需要物流与供应链管理高度融合，向综合性现代化的物流管理模式发展才是正确方向。那么我们首先来了解二者的概念。
所谓物流，按照美国销售协会早期给出的定义为：似乎包含于销售之中的物质资料和服务从生产场所到消费场所的刘聪过程中所伴随的种种经济活动。之后美国物流协会、日本林因二以及我国也分别做出了物流定义，但是万变不离其宗，物流从本质上就是指产品从生产线的终点到达消费者手中的有效移动以及原材料的供应者到生产线起点的移动这样一种广泛的活动，这种活动涉及到货物运输、保管、装卸搬运、包装、库存管理、工厂或仓库布局、订货处理、市场预测以及对客户的服务等信息管理。简言之，就是一种与物流相关业务功能实现的有机结合。
所谓的供应链管理则是对由原材料加工成为成品并送达到客户端这一过程的合作企业与部门机构之间所构成链条式环境的集成管理，主要包含供应、生产计划、物流以及需求四大核心领域，其特点主要表现在以下方面：
首先，供应链管理针对的是复杂的网络化系统;
其次，SCM上的供需匹配为持续的难题;
再次，供应链管理体系一直处于动态变化中;
最后，供应链上不断涌现节点实体无法预控的课题。
因此，供应链管理也被成为理解为在满足客户需求的前提下，对供应链各个环节内部和各环节之间的工作流、物流、信息流与资金流进行协调和集成挂管理，从而实现供应链整体利润最大化。
物流与供应链管理系统
物流与供应商管理案例
案例一：兖州煤业物流与供应商管理一体化系统
兖州煤业股份有限公司是国有特大型企业集团兖矿集团有限公司的控股上市公司，主要从事煤炭生产、洗选和加工、煤炭销售以及铁路运输业务，年煤炭生产能力在4000万吨左右，销售收入达180亿元左右。在生产经营活动中，每年消耗的材料、设备和备品备件达15亿元，常年使用的物资品种达4万多个，有上千家供应商为公司供应物资。因此，如何管理好供应商，对企业成本和效益、安全与发展有着重要的影响。
2003年，煤业公司供应体制改革，实行 “三集中、五统一”的物流一体化管理体系，结合ERP系统上线，对供应商进行了首次评估认证和系统优化，大力淘汰经营性供应商，一次性淘汰70%，使原有的3276家供应商数量优化为972家。这样便于企业合理确定供应商类别及地位，使供应商结构得到优化，为开展供应商动态管理提供基础。
案例二：普立华采取与中国外运合作模式
普立华是全球最大的数码相机和投影机制造商，是佛山高端深加工企业的典范。它的原材料供应链具有几大特点：一是原材料十几万个和供应商200多家，统筹和协调供应商的准时制交货是一大挑战;二是产品生命周期非常短且供应市场波动大，普立华要保持原材料零库存以取得竞争优势;三是关键器件大部分需要进口，这一部分涉及国际物流和海关流程。
普立华选择与中国外运合作在原材料采购端推行VMI模式，来协调供应链各方利益，以提高供应链的灵敏度、降低库存成本和跌价风险。
除此之外，还有一些大中型集团企业在物流与供应链管理也各具特色，如苏宁易购这样的大型连锁零售企业尝试第三方物流配送模式，并采取灵活的供应商管理体系实现物流与供应链综合管理。
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