如果要问企业产品=供应链的服务能力吗？答案是肯定的，因为检验供应链管理是否成功的最高标准是冲在一线的销售人员及最终客户的满意。
提高给客户的及时交付率及交付灵活度与优化生产与库存策略，提高库存周转率，降低呆滞库存，这三者是相辅相成，对立统一的；销售与供应链管理组织之间也是相互交叉制衡的，没有强有力的供应链支持，销售人员的工作肯定是勉为其难的；没有销售对供应链管理的理解与支持，供应链管理也是不可能有所作为的。
供应链客户端管理
说白了，销售卖的不是产品，而是企业供应链管理的服务能力。
产品谁都有，而供应链管理能力，则不是随随便便可以拥有的，尤其是在这种竞争达到白热化程度的企业，供应链的反应速度、准确性、有效性及低成本是打败竞争对手的关键。
然而，我们还是看到，在很多公司，销售与供应链管理之间往往是死对头，相互之间经常指责、抱怨，这其实是大错特错的。这种现象说大了，是企业文化问题，说小了，是个互信问题。指责、抱怨只能是徒增烦恼，人为地增加一些不必要的压力，事情只能是越来越糟糕。
可以理解的是，大多数公司的销售人员都是比较强势的，但这并不等于所有的人都需要听销售的，但凡看过HW的《计划手册》的人肯定记得“前线将士流血牺牲拿到的订单，在这里怎么也不能拒绝录入系统，在没有成本概念的时代，满足客户需求是我们必须努力遵守的。我们可以承诺客户后不兑现承诺，但不能不去承诺。”，这是HW在98年实施ERP的ATP功能失败案例的总结，这也直接反应了当时HW公司的供应链管理水平，这也是为什么后来任总决定花大把的银子导入IBM的ISC（集成供应链），并决定“十年不变”，“削足适履”的原因。
但接下来，2010年的马电事件，又一次暴露了HW供应链管理与销售的矛盾问题，“马电案刺痛HW的应对之策是转型：“以产品或技术为企业战略中心的做法，在供给不足的时代是正确的；但到了供给过剩的时代，就一定要以客户需求为中心。”尽管过去HW技术人员和客户经理以随叫随到、任劳任怨的“贴心”服务，敲开了不少运营商的大门。但在复杂庞大的国际项目面前，重销售、轻交付的特征，不尽人意的部门协调与迅速反应能力等，都将HW与高标准的国际化电信服务公司拉开距离。”
从1998年到2010年，从“承诺客户后不兑现承诺”，到“重销售、轻交付”，我们可以看出，HW的销售其实卖的还是产品，他们还远远没有达到“卖供应链管理服务”的水平 ……
如同当年朝鲜战场上的“中国军队的礼拜攻势”，后勤供应跟不上，战士们再能打，牺牲再大，最终还是要在8天之内撤回来的，这个问题被美国的李奇微将军抓住之后，即使再英勇善战的彭大将军，也竟然是毫无还手之力了！
销售卖的不是产品，前线将士打的不是敌人，大家靠的都是后勤。
销售与供应链的有机结合才是企业真正的制胜之道，不要总是盯着销售不放，多花点时间放在供应链管理上吧，否则，销售可真的就没啥可卖的了。
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