前期对于企业中HR人力资源管理部门的拆分情况,小编进行过分析与总结,而现在国内外对于“分拆HR部门”的这种声音不断被扩大,有种“势不分拆不罢休”的架势,其实要说HR部门的层级构造每个企业都有其特殊的个性标记,不是能够简单就说分就分的。但是随着信息技术和移动互联网的快速发展,分是必然,具体实施是难题。难在何处,下面小编就此进行分析,希望能够引起各位的共鸣。
一、“分拆HR部门”事件发起与升级
最早提出是“分拆人力资源部”的人士拉姆·查兰,他人为绝大多数的CHRO不能“将HR工作与实际业务需求结合起来,他们并不了解关键决策的制定过程,对于为何人员和组织管理不能有力驱动业务目标的实现,他们也无法给出合理的分析。”因此也就不可能在辅助CEO和管理组织内部事务时扮演重要角色,也就不可能尽到应尽的责任,故应该分拆人力资源部。这一观点一出就激起各方的激烈反应。
企业应该分拆人力资源部门吗?
二、各家对“分拆HR部门”事件的反应
如果对HR结构变革的讨论从企业本身、 HR管理者和第三方这三个视角进行观察的话,不难看出拉姆·查兰主要是站在第三方的角度出发,这是HR人力资源管理顾问们善用的手段,那就是咨询建议不鸣则已,一鸣惊人,对于具体操作来说就不得而知了。
而作为HR们的反对代表当属戴夫·尤里奇,他认为“靠简单的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创造价值的根本挑战”。那么,这两个不同的观点到底给企业传递了怎样的信息呢?他们对自身的发展又是如何定位呢?
三、企业对其自身发展的定夺
其实,每个企业都会审时度势,认真研究HR管理部门的资源整合问题,不会轻易套用别人的现成的模式,因为自身的自身实际情况和外部环境有着异化成分,如组织规模、 生命周期、所有制类型、 行业特点、 员工素质等并不与其他同类企业的形同,直改直换的不合适。同时,外部环境中的技术环境、 竞争环境、 制度环境、 文化环境等也不允许套用那种四海而皆准的人力资源组织结构。
综上所述,企业中HR部门的发展需要结合自身实际情况,可以借鉴先进的管理理念、引进先进的技术、外包价值含量相对较低的人力资源,但是对于对于HR人才以及其他领导力、组织力俱佳的人才企业还应该进行人力资源精细优化,发挥其不可或缺的作用。
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