hr管理，即人力资源管理，其六大模块已经为不是什么秘密，而是早已被业界耳熟能详，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、‘薪酬福利管理以及劳动关系管理。但是想要这些功能发挥功效却又是另一回事，是hr管理中的必须要研究的课题。下面乾元坤和小编就从信息数据化以及员工性格化两方面进行分析hr管理，希望能够给您提供参考或帮助。
hr管理
hr管理之数据化
所谓数据化hr管理，主要是应用数据武器在人力资源管理中进行“发心”管理，四个方面可以全面展现人力资源管理的数据化。
1. 连接财务报表，真实反映效能
企业诸多HR喜欢强调，人力资源管理是固本强基，无法直接产生财务收益。其实不然，专业化分工已经是上个工业经济时代的事情了，人力资源管理的界限会越来越模糊，是嵌入商业模式设计中的。 尤其是随着商业逻辑的迭代，人到人力资源效能的因果关系越来越明显，去除了工业化时代的模糊。一是因为人人时代的到来，个体协作的交易成本已经降到最低，我们能够量化出个人的产出。二是因为市场具有高度的不确定性，倒逼人力资源管理给出更多的确定产出。这就是很多老板现在越来越功利，越来越要求HR用结果来说话的原因。既然HR们的专业被拆除了壁垒，既然HR们越来越被要求给出确定性产出，他们就应该用大家的语言来沟通——财务报表。实际上，不能进入三张表(资产负债表、损益表、现金流量表)的所谓“贡献”，老板们不会认可。从这个角度说，人均应收、人均成本、人均利润、人工成本投产比等等指标才是老板们关心的。更进一步说，要考虑员工的直接产出与投入之间的关系，比如每个员工服务的顾客数，服务100名顾客的差错次数等。这可能会让HR感觉到压力，但连接这些指标，并证实自己能够影响这些指标才是正途。
2. 呈现员工在组织模式中的分布状态
传统的错误假设是，人的一切状态都将影响到绩效。事实上，从“人到人力资源效能”的过程是以组织模式为介质的，组织模式确定了“什么员工应该在什么地方发挥什么作用”，换句话说，HR们需要把人放到一个组织中，查看其个人特征在组织内的“分布”对于组织的影响，有可能形成什么样的相互影响，这种影响是正面的还是负面的，而不是孤立地评价个体。这类指标既反映了人的分布合理性，也包括了组织模式的设计合理性。离职率、年龄分布、司龄分布、人才储备率、人才成长率等指标都是说明人在组织模式中的各种“分布”。
第二是加入其它个性特征的维度进行列联分析，这样会让原本无用的数据产生出价值。例如，盘点出组织内员工的学历结构其实没有太大的意义，而一旦加入岗位分布的维度，我们就有可能发现管理岗位上累积了大量的高学历人才，而他们的职位普遍较低，这就有可是一种“可以开发的力量”。我们大可以想象一下，如果叠加多个维度的数据，这种分析将多有价值。例如，我们可以将绩效平均差排名企业内TOP10的管理岗位视为“高挑战岗位”，如果在这样的岗位上，员工的学历和人工成本支出仅仅排在TOP30，那么，这样的分布就不够合理。
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3.反映HRM职能的运行状态
有了合理的组织模式，有了员工的高绩效特质，有了员工在组织模式中的合理分布，不代表可以自动产生高绩效。当前的问题是，HR在人力资源管理职能上的盘点“重程序而轻实质”，仅仅记录一些工作的痕迹，而忽略了要观察的“外力”。从指标上说，新进率、流失率、轮岗率、晋升率、降职率等是反映调配职能的指标;绩效极差、平均差、薪酬分布曲线、绩效工资分布曲线等是反映激励职能的指标;员工培训普及率、人均培训学时、重点人才培训学时、人均投入培训成本、重点人才人均投入培训成本、培训学时分布曲线、培训成本分布曲线等是反映培训职能的指标。
有了上述三个方面，数据化人力资源管理从形式上算是走入了正途。数据重要，指标重要，但是运用数据和指标的人更加重要。每个企业的情况不一样，人力资源效能生成的机制不一样，甚至关注的人力资源效能也不一样。因此，HR应该放弃按图索骥的希望(这正是市面上一些机构所强力兜售的)，转而以终为始，基于所在企业追逐的人力资源效能，摸清其生成机制。
hr管理之性格化管理
研究人的性格与色彩结合最成功过的当属乐嘉老师，其被追捧为“破译性格密码的魔术师”，而国内心理学也似乎因此沾了不少光。然而，性格色彩测试对HR管理是否有用?我们一起来看看。
1. 关于性格色彩
性格色彩属于典型的类型学，同期比较有名的还有广为人知的九型人格。类型论对人进行描述比较直观，有整体性，可以轻易找到类似的人物模板，容易引起共鸣。而用特质论对个人进行描述，会将人按照一定量的维度进行细分，看每个维度上你的水平高低，这种方式可以实现精确量化的评价，但是却不容易对个体形成整体的印象。
如果100人应聘来销售岗位，30个人测出是红色，但是你只需要5个销售，这种情况下，几乎又还原到初始阶段的凭印象给分，这样的“测试”也形如假设。当然，这种情况只是少数。稍有专业度的HR，特别是跨国公司都会选用专业测评服务公司的产品。在这类企业，基于特质说的更为量化、有区分度的用人标准更受推崇。通过对目标岗位的关键职责进行分析，结合对目标岗位上绩优员工的访谈，将目标岗位需要的能力抽取出来，构建企业的胜任素质模型。同时每个岗位有不同的模型，对模型包含的能力设定一些定量的数值，这样设定的用人标准比仅仅依靠性格色彩的四种色彩有着更好的区分度。
要不要用色彩区分你的员工?
基于性格色彩学的测评，信效度(我们通常理解的准确度)也不容考究。“性格魔术师”乐嘉给出的做法是，通过候选人对30个客观题的作答来对一个人的性格色彩进行判断。这种最传统的心理测验尚属于第一代测评技术。在求职中，被测者掩盖真实情况刻意揣摩迎合的心理也比较普遍，所以这样得出的测评答案的参考价值就十分有限。对于管理岗位，特别是中高层领导选拔，这样的做法更是万万不得。通常，一些大型企业中会采用评价中心技术来对人的能力、风格、价值观等各个方面做出判断。评价中心技术的最显著的特点是“三多”——评价工具多，评委多，评价指标多。评价中心技术在评价一个人时会通过多个评委，利用多种工具(如BEI面试、无领导小组讨论、公文筐等)，同时对被评价人的多个指标进行评价，实现了效度与效率的统一，是一种非常高准确度的定量工具。
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