供应链中采购环节是关系到整个供应链性能的发挥,采购“大”与“小”所面临的工作对象与业务管理层次水平完全不同,企业的决策方式也不尽相同,这其中的奥秘不是简单的字面所能表达出来的。下面乾元坤和小编详细分析供应链中采购“大”与“小”的区别。
供应链中“小采购”围绕订单运作,“大采购则是处理与供应商的关系,两者工作的对象不同。
我们都知道,采购的任务分订单层面和供应商层面。“小采购”围着订单和项目转,下单、跟单、催单、交货、验货、收货,主要是些行政文秘类的任务;“大采购”则是围绕供应商转,评价、筛选和管理供应商、提高它们的绩效,并把它们及早纳入产品开发,尽早发挥供应商的优势。这两层任务是关联的:如果供应商层面的问题不解决,订单层面的问题就会更多。
订单层面任务的特点是不一定重要,但往往紧急,非作不可,否则就成了既重要、又紧急的事,比如生产线停机待料。“小采购”就被紧急性驱动,大量精力被占用在琐碎杂务上,结果就没有精力做供应商层面的事。供应商层面的任务重要但不紧急,所以就给订单层面的任务一推再推,甚至永远得不到足够的重视和解决,结果造成订单层面更多的问题:比如供应商选错了,注定订单层面的问题就一大堆;供应商层面的总体绩效没解决,订单层面的事儿就忙不完。这就形成恶性循环,可以说是“小采购”的一大特点。
供应链中“小采购”是行政文秘管理的业务范畴,不是平等的业务伙伴;“大采购”管理战略资源,也是平等的业务伙伴,两者的层次不同。
简单地说“小采购”环节中并不是说没有“大采购”要做的事,而是那些事可以适当做地比较粗放或直接由别的部门来做。这样,“小采购”做的就是行政文秘性质的打杂,其地位自然就不高,没法成为设计、营销的平等合作伙伴。正是因为在公司里地位不高,所以“小采购”没法吸引一流的员工,就沦为一个人在公司的最后落脚点:干不了设计、做不了销售、也干不成生产、计划、人事、财务,那就去做采购;如果连采购都做不了,那就卷铺盖走人。
“大采购”已远远超越持币购物的层面,而是为公司管理供应商这一战略资源。制造企业大致有50%到70%的增值活动是发生在供应商那里,供应商是企业价值链的重要组成,而采购是这一战略资源的管理者,是企业运营铁三角里的一角,做很多以前生产运营部做的事。研发设计处好产品、营销卖个好价钱、供应链运营把产品做出来——采购是供应链运营的主力,对控制产品成本至关重要,是设计与营销的平等合作伙伴。
行政文秘性的“小采购”主要把精力花在交易过程中,特点是跟ERP的操作联系紧密;而管理战略资源的"大采购"则把精力花在关系层面,代表公司开发和维护供应商关系,跟ERP的操作相关甚少。“大采购”不怎么用ERP,并不意味着不用数据;相反,他们依赖各种报表、指标和分析来支持供应商选择、管理供应商的整体绩效,是数据的使用者。而“小采购”围绕订单确保数据的准确和准时,是数据的制造者。
因此,判断一个职位对公司的战略重要性,看它是数据制造者,还是数据使用者就可有个大致概念。
除此之外,供应链中采购的“大”与“小”还存在着导向不同的差异,“小采购”侧重于供给导向,旨在满足需求管理的不足,而大采购则将供给与需求二者结合起来进行管理,通过企业的实际需求关系来理顺企业的实际供给情况。总之,供应链中采购的“大”与“小”不是简单的从采购数量进行区分,而是需要从企业整个管理细节角度入手,科学分析二者实质,方可理清他们之间的差异。欲了解更多,请点击SCM系统解决方案。