SCM系统的风险与应急

    本文内容主要关于SCM系统的风险与应急。当前SCM系统已经给全球企业带来了巨大的经济效益。运用供应链管理系统可以减少整个供应链的库存量，使供应链的总成本降低，缩短新产品的研发周期与对客户的交货时间，提高客户的满意水平。所有这些竞争优势的获得都取决于对供应链网络中的供应商、制造商、批发商、零售商、仓储、运输以及信息系统等组成SCM系统的各个部分的紧密配合。SCM系统处在一个复杂多变的商业环境当中，容易受到来自系统外部环境和系统内部合作伙伴的干扰。

    一、SCM系统的风险案例

    近十多年来，地震、洪涝、咫风、突发疫情、恐怖袭击等风险发生的频率和强度都在逐年增加，企业的经营环境越来越不稳定，风险使供应链中的企业蒙受停产或供货短缺所造成的损失重大。

    2001年“911”恐怖事件和2003年SARS疫情过后，国内外学者更加重视风险对于SCM系统运作效率的影响。提出了“弹性供应链策略”的理论构想，描述了“弹性供应链策略”与“鲁棒性供应链策略”的区别与联系，还根据风险给企业造成的影响，把供应链中的风险分为与原材料供应相关的风险、与产品市场需求相关的风险和与产品生产过程相关的风险；根据风险的性质，把供应链中的风险分为运营风险和突发事件。Qi X等研究了由一个供应商和一个销售商组成的SCM系统，在发生突发事件使市场需求量发生波动的情况下，如何调整订货数量和零售价格，使得整个供应链的收益最大，研究表明数量折扣契约下的供应链协调机制对于突发事件的干扰具有一定的鲁棒性。于辉等在Qi X等研究基础上作了深入分析，讨论了在数量折扣契约下，当价格敏感系数发生变化，以及回购契约下，当市场需求量发生异常波动，对整个供应链的收益、以及供应链协调机制的影响，给出了供应链对突发事件的最优应对策略。

    随着SCM系统的普及和推广，供应链层次结构越来越复杂，所跨地域范围越来越广，特别是现代SCM系统更多地强调精益制造、即时制或零库存，这些供应链“减肥”技术在带来巨大成功的背后，也使得企业抵御不确定性事件的能力受到极大的挑战，企业的应急能力变得越来越脆弱。当风险降临时，许多企业的正常业务被迫中断，有的甚至破产倒闭。但是，也有一些企业在遭到同样的风险后，能够从风险的影响中迅速恢复或者受到较少的影响，维持较高的客户服务。通过对这些企业成功经验与失败教训的总结可以发现，制定正确的供应链应急策略能够为企业提供强有力的战略保障。

    二、SCM系统的风险的类型

    对SCM系统正常运营造成影响的风险不仅包括对整个社会造成影响的地震、洪涝、咫风、理论与方法SCM系统中的应急策略与模型泥石流、突发疫情、恐怖袭击，也包括企业生产经营过程中的重大交通事故、生产事故以及重要的人事变动。根据风险给企业造成的影响，供应链中的风险可以分为与原材料供应相关的风险、与产品市场需求相关的风险和与产品生产过程相关的风险；根据风险的性质，把供应链中的风险分为运营风险和突发事件。运营风险通常指SCM系统内部由于市场需求、原材料供应和生产过程出现的偏离计划的异常波动，而突发事件通常指由于自然灾害或人为因素所造成的对系统产生重大负面影响的事件。与运营风险相比较，突发事件具有发生的概率小，但是事件发生后所造成的影响大的特点。

    为了对SCM系统中的风险进行有效的控制，通过对风险产生的环节进行分析，可以把SCM系统风险分为七类：(1)与市场价格相关的风险；(2)与运输相关的风险；(3)与库存相关的风险；(4)与结算支付或汇率变化相关的风险；(5)与员工管理相关的风险；(6)与信息管理相关的风险；(7)与技术设施相关的风险。　　

    三、SCM系统的应急策略体系

    许多案例已经表明，在遭遇到同样的风险干扰后，风险对不同的企业的影响程度不同，有些企业在遭到风险干扰后，正常的业务被迫中断，甚至破产倒闭，但是，也有一些企业在遭到同样的风险后，却能够从风险的影响中迅速恢复或者受到较少的影响，维持较高的客户服务。SCM系统应急策略就是研究在风险干扰情况下，可以减少风险影响程度的管理方法，采用其中的某些策略可能会增加SCM系统的经营成本，但是采用这些策略却可以减少风险造成的损失。

    SCM系统应急策略按照决策的层次可以分为：战略策略与战术策略。按照风险产生的环节可以分为:与市场价格相关的策略、与运输相关的策略、与库存相关的策略、与结算支付或汇率变化相关的策略、与员工管理相关的策略、与信息管理相关的策略、与技术设施相关的策略。SCM系统应急策略按照策略本身的性质可以分为“弹性供应链策略”和“鲁棒性供应链策略”二类。“弹性”指企业的正常运营在受到风险干扰以后，有自动恢复初始(生产、服务等)状态的能力和速度，“鲁棒性”指企业受到干扰以后，具有保持原来状态的稳定性。“弹性策略”的特点是能够对风险做出针对性的反应，而“鲁棒性策略”的特点是以不变应万变。“鲁棒性策略”主要通过增加对资源的占用，例如增加库存、增加备用供应商的数量来实现系统对风险的反应，“弹性策略”则较少增加系统对资源的占用，而是通过采用灵活的管理方法。

    乾元坤和弹性供应链策略包括：(1)延迟制造计划;(2)多种供应、服务模式的组合;(3)灵活的营销策略与销售价格;(4)供应链伙伴之间的信息共享与协调;(5)组织内部上下级之间合理的决策权力分配;(6)组织内部员工之间信息的合理交流与共享等。鲁棒性供应链策略包括：(1)设立或增加战略库存;(2)设立或增加备用供应商;(3)采用标准化的产品设计、工厂布局及作业流程;(4)以并发业务流程方案代替顺序业务流程方案等。

    “弹性供应链策略”和“鲁棒性供应链策略”各有特点，在构建SCM系统应急策略体系过程中，应该从系统的实际情况出发，在对企业的风险类型和潜在危害进行预测与评估的基础上综合运用。例如，对于以原材料供应风险为主的SCM系统，应该设立和增加战略库存、备用供应商和采用多种供应一服务模式的组合;对于以产品市场需求风险为主的SCM系统，应该采用延迟制造计划、灵活的营销策略与销售价格等;对于以产品生产过程风险为主的SCM系统，应该采用延迟制造计划、标准化的产品设计、工厂布局及作业流程、并发业务流程方案代替顺序业务流程方案等;而供应链伙伴之间的信息共享与协调、组织内部上下级之间合理的决策权力分配、组织内部员工之间信息的合理交流与共享等将全面提高整个SCM系统对风险和突发事件的应对能力。 

    通过采用“延迟制造计划”，使形成差异化最终产品的组装或包装工序的时间和地点得到推迟，在风险发生的情况下，不管是供应商供货短缺还是市场需求突然变化，企业都能迅速而低成本地应对风险。企业也可以从整个供应链应对风险出发，在供应链的某一个或几个地点，建立对某些关键的零部件或成品储备“战略应急库存”，“战略应急库存”与“安全库存”的作用不同，“战略应急库存”不是针对日常生产、供应、运输的不稳定性，而是针对特定类型的突发事件，“战略应急库存”不是针对某一特定的生产过程或某一特定运营地点，而是为多个供应链伙伴、或某一区域的多个运营地点所共享。随着业务外包在全球范围的广泛采用，越来越多的OEM将其非核心竞争力业务实行外包，而集中精力从事其核心竞争力业务，由此造成企业对供应商的依赖程度越来越高，在这种情况下采用“备用供应商”对于降低风险可能造成的供应短缺所起的作用是很显然的。企业在选择物流服务提供商的时候，如果仅仅考虑降低成本，可能会选择单一的物流模式、单一的物流提供商、以及单个存储地点。但是在考虑到风险可能带来的危害的情况下，在考虑到物流和供应的可靠性对SCM系统的重要程度的情况下，则可能选择包括多种运输工具、多个运输服务提供商、多条运输线路、多个存储地点的“多种供应一服务模式的组合”。

    四、乾元坤和SCM系统的应急策略模型

    为了制定正确的SCM系统的应急策略，乾元坤和从SCM系统的实际情况出发，在对SCM系统的风险类型和潜在危害进行预测与评估的基础上，综合选用适宜的策略。SCM系统的应急策略可以减轻风险对SCM系统的影响，但是采用SCM系统的应急策略可能需要增加对系统资源的占用，增加系统的运营成本，在这种情况下，如何确定采用供应链应急策略后系统的效率，就需要权衡系统采用应急策略可能带来的收益与增加成本的比较，需要对在一定的风险危害强度和风险发生概率情况下，系统的期望效用值进行计算与评估。SCM系统的应急策略的经济技术评价方法包括采用SCM系统的应急的策略可能带来的收益与增加成本的比较和是否采用SCM系统的应急策略的比较。

    最后

    SCM系统应对风险的实践表明，“建立SCM系统的应急策略体系”在整个SCM系统应对风险过程中起到关键作用。乾元坤和公司可以帮助企业建立了包括风险可能造成危害的强度、风险发生的概率、采用SCM系统的应急策略可能带来的收益与成本的SCM系统的应急策略模型，并且给出了应急策略投资的决策准则。

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