北京软件开发公司：人力资源管理

来源:  北京软件开发公司

       在很多的软件开发在项目的开发过程中，经常遇到人力资源管理方面的问题，如何在一个软件项目开发中，将人力真正的调动起来显得尤为重要。

      人力资源管理这六个字，要想真正做好做透其实很难，但就一个软件开发项目而言，它又实实在在的在起着非常重要的作用，是重多影响项目成败因子中最重要的一个，是一切其它因子的主宰者、驾驭者，所以我们不可小视，否则项目未行，败局已定。

    按常规，人力资源管理有计划编制、团队组建、团队建设以及团队管理四个环节。

    首先，说说人力资源计划编制。编制什么？第一步当然想到的是要多少人干活？再具体一点就是各工种是多少？如系统分析员多少个？软件开发人员多少个？等等。

    那么要多少人和要什么样的人？依据是什么？即这计划的输入是什么？当然是依据项目的规模以及必须完工的时间。

    把第一步的问题弄清楚了，就接着干第二步，即要形成一个什么样的组织结构图？要明确谁领导谁？怎么个领导法？通常有三种方法，一是层次结构图，这属于比较老土但执行力很强的办法；二是矩阵图，属于现代项目管理中比较流行的办法，好处是沟通比较到位，缺点是双重被领导所引起的是非；三是文本格式，这是我在书上第一次见到就觉得在侮辱IT项目管理的一种弱智办法。本人觉得，如果是小项目，用第一种，如果是大项目就用第二种。

    以上就是计划编制的核心内容，也就是要把角色、职责、关系搞清。但如果仅此而已，那这计划如同草稿一样，根据用不上“编制”二字，所以我们还得多做一点工作，即编制一个人员配备管理计划，以辅助人力资源计划，或者说是一个补充说明，因为在核心内容里还有很多东西没有完全交待清，交待细。主要包括：

    1)项目组管理规定。这算是例排的，既然要成为一个组织，总得有点约定之类的吧！不成规矩，恐惧项目最终也难以成方圆。

    2)需要人员的大致要求。比如要2个系统分析员，其中要有一个必须有过什么什么经验等。又比如要求项目人员必须能够驻现场等等。

    3)人员的进退机制。一个软件开发项目，在不同阶段需要不同类型的人员参加，所以要有一个详细的时间表，明确每一个项目人员的介入时间和释放时间。

    4)项目中的培训。比如允许并可以提供的事前培训，还能项目过程中进行的培训等。此条算是给新人新手的一个优惠政策。

    5)奖惩机制。要有一个好的奖惩机制，否则大家从进入项目组的第一天起就都在盼着项目结束的那一天，谁都没有主人翁的精神。此条也算是鼓励高手加盟的一个优惠政策，也是给积极做事的人一个积极的信号。

    其次，说说团队组建。当计划做好了，就得按计划来搜罗人员了，为了项目更好的完成，当然希望是越有能力、越有经验、越有兴趣、越有时间的人来加盟为好，但这样的人往往成本比较高，所以我们要知道前面的是分子，后面的是分母，得好好掂量掂量，毕竟做一个项目是要赚钱的。

    另外，我们在这一环节还得考虑两个问题。一是人员的来源问题？除了已经扎进项目的先头部队之外，还需要哪些正规军进驻，这就得看公司里还有哪些人坐在那没事干，或者哪些人在其它项目快要结束使命，又或者必须要求哪几个人加盟，如果这些还不够，只能从外面包几个人过来，或者临时租几个人过来，等等。二是团队的形式。即然是组建，那就得把每一个人划入这个项目的版图，本人反对虚拟团队，因为中国的IT从业人员还不够职业，软件开发业还不够规范，所以本人极力坚持驻场，因为对软件开发而言，需要的大量的面对面交流和沟通，否则很容易出问题。

    团队组建成功了，第一件事，项目经理就要把大家给召集起来，指明一下最终要攻下的山头，再详细说一下进攻路线图，然后大伙合计合计(要让大伙从一开始就意识到自己不单单是来领任务的，干活的，还是有发言权的，以人为本嘛！)，如果没有问题，就分工了，即任务分解，看看谁是扫地雷的，谁是架桥的，谁是炸碉堡的？等等。此过程需要先征求大伙的意见，不要一开始就做出一副要摊派任务的样子，你让不愿炸碉堡的人去炸碉堡，估计也很难炸掉，到时候没炸掉他还告诉你已炸掉了，请发起冲锋吧！那就死惨了。所以分工得小心谨慎，不得强行摊派(“不得强行摊派”这6个字要求项目经理贯彻项目绐终，无论碰到什么的事，什么样的问题，希望首先想到的不是这6个字，除非不得已，因为一个项目是一个周期性的活动，你今天可能是领导明天就不是了，更何况还有些技术超人、性格怪异的人呢！慎之！)。

    最后，得说说团队建设和团队管理。其实这两者是可以并在一起的，我不明白为什么要分成两个阶段，团队建设是一个自始至终的过程，团队管理也是如此。

    什么是团队？为了一个共同的目标，大家携手并进，少一个也不行。

    什么是团队精神？就是在你不忙的时候去帮助那些非常忙的人，无论他是因为技术还是时间的原因。

    团队建设强调的提高战斗力，讲究的是项目经理在此过程中的表率作用和公平公正、奖惩分明、培训等，以及员工之间的相互熟悉和协作。

    团队管理强调的是解决团队建设过程中的问题，如冲突等。以及最终给团队每一个成员的绩效考核。

      后记，以上只是杂乱谈及一个软件开发项目中的人力资源管理，随便写了点。我深知单凭“人力资源管理”这几个字就知道其内容很多、很广，也很深，要想做好不容易，不仅要范足硬性要求，做好硬性工作，但更多的要处理好人与人之间的关系，人与事之间的关系，需要有软能力，付出软代价，做好软工作。我在想“软硬兼施”这个成语是不是为人力资源管理而设？你说呢？

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