一、目前制造业企业SCM系统常见的问题
作为大型制造业企业的SCM系统，容易出现哪些问题影响供应链运转速度？这是同大型企业的组织架构模式有关系的。目前的大型企业通常都会有多个子公司，这些子公司都是独立的法人。从供应链角度看，有时一个企业的销售部门、制造部门、采购部门或者配送部门之间，均是独立的法人，甚至每个部门内部都由多个公司组成。更复杂的情况则是，在流程再造期间，这些部门往往都开发了各自的信息化系统，这就造成了各部门相对独立的管理系统与SCM“将供应链各节点组织在一起进行管理”的基本原则相悖的状况。
之前对于这种问题的一般措施是：开发接口进行数据传输。现在看来，这种方法实际上反而给SCM造成了不小的危害。1）SCM系统无法为决策层和管理层提供准确的信息。这个长期存在的问题被尖锐地反映在全流程管理的推进上。当SCM系统需要提供“全流程”的数据时，各系统的管理人员全部束手无策。他们发现，需要的数据不是取不到，就是取得不准。于是经常出现的情景是：几个来自不同部门的系统管理员凑在一起，耗费大量的时间在EXCEL甚至是数据库中核对数据，最终却仍然无法输出完整而精确的结果。
2）业务的扩展使接口超负荷，导致业务和系统均苦不堪言。提起“系统过账不及时”，估计很多配送人员都会皱起眉头。大量的交接业务使得电子交接系统和ERP系统的接口经常出现问题，导致ERP中无法及时生成物料凭证，系统无法提供准确的库存数据，使车间人员和物流配送人员的工作都受到一定影响。
3）繁冗的接口使得供应链成本和系统维护成本大量增加。现在几乎每个接口都占着不小的服务器资源，有专门的管理员在维护，但问题仍然时常发生。再加上工作流的推进，使得很多业务数据很难重做或修改，因此接口出现问题时，常常整个供应链都要牵扯进来。这时损失的就不仅仅是系统维护部门，更严重的后果是，它甚至会导致无法按时交货和失去已有的市场优势。总之，接口已经成为了目前困扰很多大型制造业企业SCM系统管理的一大难题。
二、良性的SCM系统
很多先进的公司早已认识到，良性的SCM系统应该是柔性的，并且应该从信息化系统发展的角度进行规划。这一规划的关键词也是ERP系统行业现在很流行的一个词：集成。某企业ERP设计的路线图中可以看出，集成的思想已经成为其中的核心。我们可以为它归纳出一个中心思想：通过信息系统的改造，实现人员、信息、流程、系统及平台的统一。在此基础上，结合之前分析的现状，再深入研究思考，就可以设计了一套比较理想的SCM的思路。 供应链策略的目的就是寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与公司竞争策略的吻合。企业在发展的不同时期，对供应链上各节点的处理策略是不相同的。在重视定单交付的时候，由于销售和生产计划的频繁变更，供应链的压力集中在采购和配送上；而到了强调供应链上成本控制的时候，供应链的最短板就会转移到上游的销售订单接单环节。因此，作为贯穿供应链各个环节的SCM系统，必须拥有足够的柔性来应对流程和业务上的变化。目前很多企业使用的SCM系统在这方面是有所欠缺的，因为在系统实施上线时，所有的系统功能和逻辑都是按照当时的流程和业务来配置或开发的，而很多改变，则是在上线后发生。针对这种情况，很多企业的IT部门只能靠开发SCM系统闸口来解决。
三、流程改造与SCM系统建设
并进对于目前很多制造型企业来说，其供应链的改进，首先要完成从“闸口”向“柔性”的转变。然后，通过不断地流程整合及SCM系统集成，逐步取消SCM系统间的接口，将各个节点融为一体。 这里首先要解决的是，如何让供应链具有“柔性”？
1）持续推进流程再造
对于企业来说，流程永远比SCM系统更重要。很多看上去是SCM系统的问题，归根到底其实是流程的问题。SCM系统是迎合流程而建造的，但它有时可以启发人们设计更合理的流程。比如，从MRP的Lead Time Scheduling功能中，我们可以提炼一种核心为“预算”的流程：即从客户定单交付期开始倒推，通过SCM系统，将运输、成品和半成品生产、原材料采购和配送的时间都计算得出，为各业务部门提供参考。它能够将可能出现的风险提前暴露，从而可以被避免或在更早的时间点得到解决。以供应链为例，通过对中长期销售计划和采购计划的预算，销售人员面对市场的变动有了更多的缓冲，而供应商也将非常满意于他们拿到的稳定、大量，而且交货期相对灵活的采购定单。以前听一位销售人员说过这样的笑话：“我们不光要引导客户买我们的产品，还要引导他们在我们认为合适的时间买。”这当然只是笑谈，但反过来也可以体现出这种流程对供应链带来的柔性效果。
2）设定合理的推/拉边界就像生产计划中的推式管理
（Push）和拉式管理（Pull）的概念一样，所有的供应链流程也可归为“拉式流程”或“推式流程”。前者从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的；后者是从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预测。
供应链中的推／拉是推式流程和拉式流程的分离点。以DELL公司为例，其PC装配的起点就是推／拉边界。在PC装配之前的所有流程都是推式流程，而装配流程及其之后的所有流程都始于响对于生产部门而言，现在除了部分看单物料和敷料以外，整条供应链都采取的是推式流程。在推式流程中，如果供应链的某一环节发生了变动，它会影响到其后的所有环节。另外，我们在很多事业部的工艺中可以看到，其实并非所有的部装都是推式的。很多通用性较强的半成品其实在实际生产中是以备产等形式进行加工。但在现有的流程和SCM系统中，由于“零库存”的推进和联合定单的采用，使得这部分半成品库存并没有得到系统的管理。
1）BPR（流程再造）供应链的整合涉及整个企业的几乎所有重要部门。很多年前，国内一 位著名的CEO就说过，现在的企业必须要上ERP系统，流程再造是关键。在信息化系统建设之前，企业的业务流程管理应该先行一步。这不是IT部门能解决的，它必须要有决策层的支持。作为牵头负责BPR的部门，在参考国际先进母本、结合企业文化的同时，更需要赢得CEO及其企业最高决策层更多的支持，给予业务部门足够的影响，使有利于供应链集成的流程能够真正被设计并推广。然后，通过ERP系统实施，将系统接口消除。而一旦系统中的信息流变得顺畅，业务也会受益匪浅，业务和SCM系统“双输”的局面就会变成“双赢”的良性循环。
2）ERP系统在流程再造的基础上，我们之前提到的效率与柔性并存的平衡型系统供应链便可以通过ERP系统实施来建设。
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